人才管理标杆华为是怎样培养和激励国际化人才的? 发布时间:2020-12-03 10:38  作者:真人百家乐  来源:ag真人线上平台  点击:

  本文节选自有着17年华为工作经验、历任华为战略部部长、全球区域营销部部长的

  来源:本文节选自有着17年华为工作经验、历任华为战略部部长、全球区域营销部部长的兰涛博士最新力作《华为智慧》,经人民邮电出版社授权发布。

  国际化战略的制定和执行,关键就是人。如何获取和选拔适应海外市场的领军人才?如何建立海外人才资源池并加速培养?如何激励海外“将士”长期“浴血奋战”?海外人才缺乏是中国企业“走出去”普遍遇到的瓶颈。既懂公司战略和产品,又理解海外市场的领军人才,更加难得。因此,企业国际化的人才资源建设,必须做好以下三方面的工作。

  海外领军人才的获取是企业国际化成功与否最关键的一环,特别是在初期。一些企业(以华为为代表)采用了以内部选拔为主,以“空降”为辅的人才战略。这种方式虽然在人才培养上所需的时间较长,但海外领军人物对公司战略的理解更深刻,在执行上不容易走样。而其他很多中国企业则采用了直接获取即“空降”当地领军人才的方式,快速开拓当地市场。这时,人才选拔标准、跨文化管理和激励机制的建立就显得尤为重要。

  首先,要制定清晰的海外目标,采用相对弹性的管控模式,如三一重工在德国充分发挥了本地领军人才在当地市场的作用;其次,制定合理的激励机制,如常用的股权、期权、华为特有的TUP、新希望集团的基金合伙人制度等,这可以大大提高海外领军人才的归属感和责任感;最后,确立适应全球化发展的企业文化和融合的人才管理体系,从根本上解决海外领军人才的获取问题,并使他们可以持续发挥作用。

  基于国际化领导力模型的对海外核心人才的识别和选拔是指先选对人,然后再培养,这将起到事半功倍的作用,战略思维、市场洞察、动员执行、持续动力是识别和选拔海外领军人才的关键要素。为避免业务骨干在海外水土不服的问题,对海外骨干进行素质评估,并为后备人才制订有针对性的培养计划,是中国企业国际化的必修课。

  实战能力、战略思维和战略贡献,是华为海外领军人才鉴别和选拔的关键指标。干部获得提拔的充分必要条件,一是要能使所在部门盈利,二是要有战略贡献。如果不能使代表处产生盈利,那么这个干部将被末位淘汰;如果有盈利,但没有做出战略贡献,就不能被提拔。这两者是充分必要条件。“现在我们选拔干部,就要慢慢调整结构,从而使之走向更有利于公司的发展方向。”

  按照SPI 的理论,只有20% 左右的人适合做销售。其中不足10% 的人是销售“鹰才”,具有很强的推销技能和人际理解能力,可以长期保持高绩效。华为大量选用大学应届毕业生充实销售一线,在“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的销售文化牵引下,不讲条件、不讲理由,以目标为导向,在平衡了个人贡献和团队合作的高绩效考核政策激励下,通过“传帮带”“压任务”和“火线提拔”等方式,不断优胜劣汰,使华为的销售队伍越来越有“匪气”,并保持着高昂的士气和取胜欲望,为海外市场的拓展建立了丰富的人才资源池。

  “人到用时方恨少”,华为在初期按强制比例的要求,抽调国内优秀的市场代表奔赴海外一线,这曾一度影响了国内业务,引起国内客户高层的普遍抱怨,这需要过人的胆识和魄力。除了未雨绸缪地建立人才资源池外,快速使这些人员的能力满足海外市场的需要才是关键。

  解决了基层销售人员的素质问题和能力问题后,销售部门领导干部的管理和培养就变得至关重要。华为的销售部门有一条不成文的规定,就是本地人不能担任本地销售主管,这主要是为了防止将企业的客户关系变成私人的个人关系,以及因为裙带关系而滋生腐败。不能不感叹华为对这一问题的先知先觉。笔者在咨询工作中接触过的很多企业,都存在销售“牛人”无人替代和不敢撤换的窘境。华为曾有一次要求市场部的领导集体大辞职,这需要很大的勇气,很可能直接影响销售。要做到这点,必须有足够的人才资源池,以及很好的干部培养机制。例如,某涂料领先企业,其长期任职在主要“产粮区”的高层销售团队曾集体出走,带走了一大批客户——因为客户认的是人,而不是企业的品牌和产品。

  即使是非本地人担任当地销售主管,如果时间过长,也仍然会形成利益圈子。即使不发生腐败问题,当一个人长期处于非常熟悉的工作环境中时,也会由于缺乏新鲜感和挑战性而产生懈怠。因此,华为会定期调换各区域主管和代表处负责人,让他们在不同的区域迎接不同的挑战,这样不但提升了他们的销售技能和管理能力,还杜绝了腐败的滋生。

  由于轮换大大改善了销售体系的管理水平,培养了干部,干部轮换制度逐步扩展到全公司。研发、供应链、财经等体系的人员定期按比例流向销售体系,销售体系的人员再回流到其他体系。这种一专多能的“混凝土”式干部培养机制,使平台部门的员工充分理解了“以客户为中心”的深刻含义和一线市场的运作模式,使企业所制定的流程更贴近业务需求,对一线的支持也更加到位。相应地,华为构建了一套独具优势的“由大平台支撑的一线精兵作战模式”和中高层领导培养机制。

  实践证明,华为的“7-2-1”海外人才“倍速”培养制度(通过10% 的脱产培训,20% 的导师制的培养计划和发展反馈,70% 的在岗行动学习和岗位轮换为人才赋能),可以大大提高人才培养的速度和效果。

  在培训方面,华为非常重视内部案例、经验和教训的总结,并开发出了相应的培训教材加以充分利用。同时,华为有计划地培养内部金牌讲师,要求相关专家、领导都必须投入其中并给予相应的奖励。其中,《谁杀死了合同》《海外营销“九招致胜”》极具实战性和综合性,成为经典课程。华为无论是对基层员工快速适应市场环境的培养,还是对中高层管理者尽快提升海外战绩的激励,效果都非常明显。很多企业每年都有不菲的培训预算,但课程的逻辑性不强,且多数是邀请外部讲师来进行培训,忽略了对内部资源的利用。企业最大的浪费往往就是经验的浪费。充分利用和发掘企业内部培训资源,是高效、低成本的干部培养方式。

  “7-2-1”人才培养制度的关键点是加强经验和思想的交流,以及岗位轮换赋能。“一个地区成功了,成立教导队,大规模培养干部”;通过加强重装旅、重大项目部、项目管理资源池等各种战略预备队的建设,推动干部循环流动赋能,从而使整个队伍充满能量,提高干部的全球化视野和领军能力。

  华为在初期为了鼓励员工到欠发达艰苦地区去工作,除补贴外,还明确规定了晋升机会。但由于欠发达地区的产品要求和商业环境往往低于中国的水平,因此,没有通过“7-2-1”制度培养而提拔上来的干部,常常并不适合做海外地区的领军人物。任正非曾说:“常驻阿富汗的干部在那里一待就是好多年,为我们承受了很多痛苦,他们只能做英雄。即便现在想重用他,他也当不了‘将军’,因为没有被循环赋以所需的技能。如果人员能够循环流动起来,我们就会给他赋能,他为什么就不能站起来呢?所以,我们推动队伍循环流动,进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中,能够‘流水不腐’,形成整个公司各个层面都朝向一个胜利的目标,努力前进和奋斗。”

  在海外工作,需要面对来自文化、环境、工作、家庭的挑战,“以奋斗者为本、开放包容”的全球化文化价值观的建立,配合明确的干部提拔和职业发展政策、合理的短中长期激励机制等软硬制度的建立,是中国企业国际化成功的关键保障。

  华为通过职业发展(升迁机会)、薪酬设计和组织氛围,三管齐下,激励员工扎根海外。

  增加职业发展(升迁)的机会,优先提拔具有海外成功经验的干部,特别是具有海外艰苦地区工作经历的干部。

  坚持“以奋斗者为本”的企业文化,配合倾斜的薪酬和海外补贴制度,通过创新的TUP 解决长效激励问题。

  增加职业发展(升迁)的机会,优先提拔具有海外成功经验的干部,特别是具有海外艰苦地区工作经历的干部。

  坚持“以奋斗者为本”的企业文化,配合倾斜的薪酬和海外补贴制度,通过创新的TUP 解决长效激励问题。

  华为的国际化战略与执行,经过多年的实践和总结,就像《千手观音》的表演,“那些完全听不到声音的孩子,在没有任何音乐协调的情况下,形成那么整齐划一的动作,那么精美绝伦的演出,其中的艰辛和付出可想而知”。华为在全球化的过程中,不断否定和超越自己。“ 华为离成功还很远,在海外很多市场刚爬上滩头,随时会被赶回海里;产业和市场风云不断变幻,刚刚积累的一些技术和经验又一次面临自我否定。在这关键时刻,我们不能分心,不能动摇,不能背弃自己的根本,无论现在还是将来,我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。”

  中国国力的不断增强,为中国企业“走出去”创造了越来越好的条件。经过三十多年的努力,中国在海外的企业已经超过2 万家,完全可以从各自为战走向结盟同行,“一带一路”倡议为中国企业的国际化吹响了集结号。如果能学习华为的“神”,借鉴华为的“形”,做到“形神兼备”,立足本企业自身的特点,制定清晰的国际化战略,打造强大的国际化执行力,那么企业国际化的成功将指日可待!

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